Организационная структура — скелет всей системы управления компанией, эволюционирующий в соответствии с этапами жизненного цикла. Организационный дизайн — не кадровая формальность, а стратегический каркас управления, закрепляющий через цифровые продукты правила и процессы.
Автоматизация неустоявшихся, размытых или конфликтующиx зон функциональной ответственности ведет к тиражированию хаоса в цифровой среде. Возникают типичные симптомы: множественные ручные операции, несанкционированные обходные пути, неконтролируемые Excel-отчеты c последующей недостоверностью данных в системе 1С. Заблаговременное проектирование оргструктуры минимизирует зоны неопределенности.
1.Сокращение сроков и бюджета внедрения — четкая структура позволяет сразу определить зоны ответственности, точки принятия решений и роли ключевых пользователей. Консультантам не придется тратить ресурсы на идентификацию держателей процессов и их функции.
2.Упрощение настройки прав доступа — внедрение иерархического классификатора должностей в оргструктуру позволяет заранее определять уровни доступа по грейдам, в зависимости от необходимых объемов данных из 1С. Методика позволяет массово назначать права, а не настраивать их вручную каждому сотруднику.
3.Минимизация сопротивления сотрудников — персонал быстрее воспринимает нововведения, когда изменения в процессах 1С идут параллельно с объяснением новых зон функциональной ответственности. Сотрудники легче усваивают цифровые роли и обязанности в системе.
4.Повышение эффективности автоматизированных процессов – своевременно отлаженная организационная структура гарантирует, что автоматизированные процессы исключают «разрывы» зон ответственности и не упираются в конкуренцию полномочий из-за двойного подчинения.
Изменение оргструктуры включает в себя 5 Этапов:
Этап 1. Обследование (Диагностика) – фиксируется текущее состояние системы управления, распределения функций между отделами и сотрудникам, оценивается соблюдение нормативов подчиненности, выявляются функциональные разрывы. В компаниях нередко отсутствует формальная структура в виде блок-схем, либо она крайне укрупнена, что не отменяет необходимости аудита оргструктуры и бизнес-процессов, констатирующего недостатки текущего состояния.
Этап 2. Формирование концепции управления – с учетом стиля собственника и менеджмента, а также перспективных задач трансформации бизнеса подбирается типовая модель будущей структуры управления. Например, проектная, матричная, штабная, функциональная и т.д. На основе модели формируется несколько вариантов (проектов) орсгтруктуры с SWOT оценкой их достоинств и недостатков. Менеджментом и собственником выбирается и утверждается наиболее подходящая концепция перспективного управления.
Этап 3. Детализация – Выбранная на Этапе 2 концепция управления детализируется, через распределение функций, полномочий, ответственности подразделений и сотрудников, их принадлежности к штату юридических лиц, центрам финансовой ответственности, грейдам. Строятся подробные блок-схемы каждого подразделения с учетом текущих и перспективных вакансий, а также масштабирования (или сокращения) задач.
Этап 4. Подготовка графика, плана, бюджета – Детализация перспективной оргструктуры позволяет оценить сроки и затраты предстоящей трансформации системы управления. Изменения происходят, обычно, по проектной методике PMI. Проектный подход структурирует управление изменениями, что позволяет последовательно, контролируемо нести затраты, расширять или сокращать штат и инфраструктуру. Оценка затрат до начала внедрения изменений позволяет заранее спрогнозировать издержки бизнеса и в условиях ограниченности ресурсов планировать финансовые риски трансформации.
Этап 5. Внедрение, презентация сотрудникам Заказчика – наиболее трудоемкий и рискованный этап изменения организационной структуры. Изменения не происходят от издания Приказа об утверждении новой оргструктуры. Первоначально фаза принятия новых управил управления происходит в головах сотрудников, которые должны получить от команды трансформации достаточно первоначальной информации, чтобы не сопротивляться нововведениям. Ошибка формально-административных мер изменения оргструктуры только через изменения правил, регламентов и должностных инструкций, приводит к потере эффективности бизнеса из-за неприятия инноваций персоналом.
Одной из задач превентивного проектирования оргструктур является исключение двойного подчинения, приводящего к проблемам разграничения прав доступа и конфликтам в 1С. Сотрудник, отчитывающийся двум руководителям, может требовать доступ к данным, которые не предназначены для одного из них. Четкое закрепление подчиненности в структуре позволяет однообразно и безопасно настроить доступ к информации в системе.
Методика 4М ГРУПП детализирует и формализует оргструктуру компании к внедрению 1С на 3-х уровнях управления:
Потребность в модернизации организационной структуры обусловливается различными причинами.
Но в 3-х случаях переработка структуры является обязательной:
Заблаговременное проектирование оргструктуры — не дополнительная нагрузка, а средство снижения рисков и затрат на автоматизацию в 1С. Сначала наведите порядок в управлении, а 1С поможет закрепить изменения и масштабировать процессы без искажений.
Партнерский материал
4М ГРУПП (Санкт-Петербург)
Остались вопросы?
