Создание единой информационно-учетной базы для холдинга
из 18 филиалов. Кейс «Воентелеком»

Группа компаний объединялась в одно акционерное общество. Помогли новой организации выстроить централизованные бизнес-процессы в единой учетной системе.

О клиенте

«Воентелеком» — специализированная сервисная компания федерального значения. Выполняет задачи по государственному оборонному заказу, а также реализует проекты на коммерческом рынке. Предприятие предоставляет услуги по защите государственной тайны, технической защите информации, занимается обслуживанием и ремонтом военной техники связи. 

Также проводит научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в области информационных и телекоммуникационных технологий для военного и гражданского назначения. 

Филиалы и обособленные подразделения «Воентелеком» расположены по всей России — от Калининградской области до Приморского края 

О задаче

Первоначально «Воентелеком» был группой из 18 предприятий, часть которых занималась производством и ремонтом технических средств связи, а другая часть обслуживала инфраструктуру Министерства обороны РФ. Предстояла задача объединить их все в единый холдинг под началом одного юридического лица — АО «Воентелеком». 

Каждое предприятие имело свою учетную систему: где-то стояла 1С, где-то самописное программное обеспечение, а где-то все считали в Excel. Для группы обособленных компаний эта разрозненность не создавала проблем, но препятствовала работе единого юрлица. 

Для комплексного управления процессами холдинга требовалась общая учетная система, потому что существующий подход не позволял:

• Создать централизованные подразделения, которые будут обслуживать все предприятие: казначейство, расчетный центр, юридическую службу.
• Вести единое бюджетирование и финансовый контроллинг.
• Оценить на старте размер активов, пассивов и финансовых обязательств нового юрлица.

В этой ситуации стояла задача не просто внедрить ПО на базе 1С: Предприятие. Для полноценной работы холдинга было необходимо:

• Сконструировать новые, централизованные бизнес-процессы;
• Провести перенос в единую учетную систему данных и процессов каждой из 18 компаний.

Решение

Прежде чем приступить к внедрению, мы провели предпроектное обследование. 

В каждой компании оценили:

• Состояние учетной системы;
• Объем данных, которые нужно перенести;
• Возможности для автоматизации процесса.

По факту предстояло выполнить 18 миграций. Чтобы ускорить и упросить процесс, нужно было автоматизировать максимальное число операций.  Также собрали ключевые требования клиента к единой учетной системе, с учетом которых спроектировали архитектуру процессов и написали техническое задание. 

Внедрение 1С заняло 12 месяцев. Одним из самых объемных и сложных этапов работы стало обучение персонала работе с новой системой. Оно шло почти 5 месяцев: началось во время тестовых переходов и завершилось уже после ввода 1С в эксплуатацию. Мы проводили групповые обучения сотрудников, по итогам которого они сдавали экзамен. Для повседневной работы сделали текстовые и видеоинструкции.

После создания единой информационно-учетной базы холдинга выполнили ее доработки:

• Перенесли расчет зарплаты в Единый расчетный центр, настроили ее выплаты на лицевые счета сотрудников;
• Автоматизировали казначейство и бюджетирование;
• Создали подсистему для автоматизации работы юридического отдела; 
• Создали подсистему учета имущества;
• Настроили интеграцию 1С с тендерной площадкой «Фабрикант» и банком ВТБ

Результат

В данном кейсе можем говорить про качественные изменения работы заказчика. Единая система позволила:

• Систематизировать и централизовать операционную деятельность и расчеты;
• Перенести выполнение регулярных, повторяющихся операций в Единые центры;
• Оптимизировать бизнес-процессы;
• Обеспечить прозрачное управление всеми структурами холдинга.